- ITと管理会計
インタビュー： 公認会計士 / 経営大学院教授 ・溝口聖規氏
-
タイトルとURLをコピー
-
この記事を印刷する
-
メールで記事をシェア
インタビューゲスト 溝口聖規氏
溝口聖規氏（公認会計士、グロービス経営大学院専任教授）
大学卒業後、公認会計士試験2次試験に合格し、青山監査法人（当時）入所。主として監査部門において公開企業の法定監査をはじめ、株式公開（IPO)支援業務、業務基幹システム導入コンサルティング業務、内部統制構築支援業務（国内/外）等のコンサルティング業務に従事。みすず監査法人（中央青山監査法人（当時））、有限責任監査法人トーマツを経て、溝口公認会計士事務所を開設。現在は、管理会計（月次決算体制、原価計算制度等）、株式公開、内部統制、企業評価等に関するコンサルティング業務に従事している。上場企業の社外取締役も務める。（プロフィール引用）
- 資格等 公認会計士（CPA）、日本証券アナリスト協会検定会員（CMA)、公認内部監査人（CIA）、地方監査会計技術者（CIPFA）、（元）公認情報システム監査人（CISA）
- 書籍 『新リース会計基準の道しるべ ―何が変わるのか？／財務数値へのインパクト／適用準備』
税務研究会出版局 - 書籍 『財務諸表分析 ゼロから分かる読み方・活かし方』
PHP出版/MBAアカウンティング（第4版）ダイヤモンド社 - 連載 週刊経営財務「会計知識録～企業の会計・財務活動を解読～」
インタビュアー 富士ソフトアメリカ COO 中島恒久
2004年に永住権に当選しアメリカへ移住。日本時代のインターネットプロバイダーでのサポート業務経験を活かしシステム開発会社を起業。その後、表情心理学系スタートアップの立ち上げへ参加。食品卸企業にてオペレーション部門、倉庫・物流部門の責任者を務めた後、2015年にFUJISOFT AMERICA設立に参加。2017年より現職COO。MBA、ITIL4 Foundation、ECBAを取得。法人営業、管理会計、ビジネスアナリシス、プロセス改善を得意領域としている。
はじめに
中島 今日は初めてのインタビュー、対談企画です。
溝口先生とは US FrontLineさんで 「ITと管理会計」をテーマにコラムも書かせていただいていますが、今回は改めてなぜ私たちが「ITと管理会計」をテーマに発信し始めたのか、どう考えているのかをお話しできればと思います。よろしくお願いします。
溝口 こちらこそ、よろしくお願いします。
管理会計に惹かれたきっかけ
中島 先生はグロービスでも「管理会計といえば溝口先生」というイメージがあります。管理会計に注目したきっかけ、いつ頃どのタイミングで「面白い」と感じられたのでしょうか？
溝口 私はもともと会計士なので、会計の出発点は財務会計、つまり会社の決算書の会計監査でした。（会社が）外部に公表される財務データに関する仕事ですね。（監査法人に）入所して5〜6年経った頃にコンサル会社へ出向し、クライアントに ERPを導入する仕事を2年ほど担当しました。
その際、月次決算の仕組みの構築などを進める上で「経営にどんな情報を提供すべきか」を企業と相談しながら、現状どおりで良いのかを検討し、業務フローを含めて最適なやり方を設計しました。目的に対してどの手段が最適かを考え、現場の方々と議論しながら作っていくプロセスに創造性を感じ、「面白い」と思ったのが最初です。
IT と会計は切り離せない？
中島 やはりシステム（IT）と会計は切り離せないものだと感じますよね。
溝口 そうですね。システムありきではありませんが、会社規模が大きくなりデータ量やスピードの要求が高まると、人力だけでは難しい。経営にできるだけ早く情報を届けるために、IT を手段として活用すべきだと思います。
中島 私たちはシステム会社なので、経営者の方から「今のシステムが良くない」「情報がうまくまとまらない」「決算に時間がかかるので改善したい。良いシステムはないか」という相談をよくいただきます。ただ、システムを入れ替えればすべて改善するわけではありません。お客さまが何を欲しているのか、どんな情報が必要か、業務フローは適切かを確認・分析し、ときには業務改善を提案したうえでシステムを入れる形になります。システムで処理したトランザクションの最終的な結果は財務諸表に現れますが、システム会社はエンジニアが中心なので会計に詳しい人は多くない印象です。
溝口 そうですね。会計に明るい方（会計士など）が実装チームに入ることもありますが、絶対数は多くない。一方で、会計士側も IT やシステムに強い人は相対的に多くはない印象です。多くはシステムから出てきた財務諸表や集約データを受け取ってレビューするところで止まり、システムそのものへの改善提案まで踏み込む場面は少なめです。もっとも、会計監査でも会計情報はシステムに依存して生成されるものが多いため、システム監査は必要です。その場合は（法人内の）別チームに依頼して、テストプロセスと結果を会計監査チームと共有します。
データ移行と監査対応のリアル
中島 システム入れ替え時、旧システムから新システムへのデータ移行がうまくいかないことはよくあります。四半期など会計的にキリの良いタイミングで移行することが多いのですが、すべてのデータの移行の結果、残高が合わなくなってしまうこともあります。監査人から「なぜこのシステムではこの数値表示になるのか」と問い合わせが来ることもあり、その時に適切な説明ができないと困りますね。
溝口 その観点では、基幹系・会計系システムに携わる人は仕組みを理解しておく必要がありますし、会計側もまったく分からないでは全体が機能しませんね。専門性の分業は必要ですが、最低限の共通理解がないと難しいですね。
ダッシュボードと「分析」の誤解
中島 最近はクラウド会計アプリケーションのダッシュボードやレポート機能に関心を持たれる経営者の方が多いですが、正直なところ標準レポートは汎用的です。各会社によって見なければいけない指標は異なることもあるのでカスタムが必要です。とはいえ、何を重視して見るべきかの分析がなければ設計できないんですよね。
溝口 その通りです。「分析」という言葉はよく使われますが、何をやれば分析なのかの定義が曖昧なことが多い印象です。前年同期比の増減はファクト（実績）の報告にすぎず、それを分析とするのは違うと思います。なぜそうなったのかまで踏み込む必要があります。
中島 現場では「計画対比◯％」「昨年対比◯％」「セグメント別」くらいで、コメントは「某案件が失注したので計画未達、来季頑張ります」で終わりがちです。
溝口 理由を少し添えていても、改善（次の打ち手）につながらないなら“分析のための分析”になってしまう。
中島 コラムでは、価格×数量のようなシンプルな分解を提示したことがありました。例えば「数量100個増やす」のと「単価を数ドル上げる」のとで労力と実現可能性を比較する。ここまで情報を整えてトップに届けていれば、意思決定に直結しますね。
溝口 管理会計は難解な理論というより、どこにインパクトがあるかを分解して当たりを付ける 作法 がまず大切です。下記の流れで落としていくのが良いと思います。
- 必要な情報
↓ - データの所在
↓ - レポート設計へとバックキャスト
中島 同感です。システム先行で入ると目的との整合が取れず、機能が使われないままになることもあります。言葉だけが独り歩きして“データドリブンDX”と言っても、実際にやるべきことはもっとシンプルな分解と設計だったりします。
導入より「運用」が難しい
中島 一度プロジェクトが走り始めると導入を目的化してしまうケースもあります。定期的に本当に必要なことをやれているかをチェックして少しずつ直せば良くなるのですが、導入後に積極的に変えようとするのは難しいのが実情ですよね。
溝口 導入まではチームを組み、リソースも確保しますが、運用になると現場に落ちる。入力は結局人間です。正しい登録・正しい入力がされていないと、後から集計に使えません。設計どおりに使えば集計できるのに、自己流入力でデータが使えなくなることはよくあります。個人が Excel で別管理してシステムに入らない“野良データ”も問題です。何のためにシステムを導入したのか、となってしまう。
中島 ゴールは（できるだけ）リアルタイムに情報を管理して適切なアクションを取ること。そのためにシステムを正しく使い、管理会計を含む知識を活用する。そうした趣旨でコラムを書かせてもらっているんですよね。
中小企業・海外子会社こそチャンス
溝口 最近は中小企業から管理会計についてのご相談も増えています。中小は「人・物・金」などの経営リソースが潤沢ではないため、IT で人の部分を補う価値が大きい。上場企業に限らず、管理会計の有効活用の余地は十分にあると思います。
中島 ただ、小規模だと管理会計にまで手が回りにくい現実がありますよね。
溝口 意識がない会社もあれば、意識はあっても人手が足りない会社も多い。ただ、データは社内に既に存在しています。IT はそれを一元管理・集約・加工・共有して、トップに目的適合的な情報提供をするための手段。まずは社内データの棚卸しから始められます。システムがなくてもできることも多いですし、準備ができている会社はツール導入もスムーズに進みますね。
中島 小さい組織だからこそ、ここをちゃんとしておくと無駄が減る。管理会計で注力すべきことを特定できれば、限られたリソースを集中できますしね。コラムは基本的にアメリカでビジネスをされている方向けに書いています。日本で大企業でも、米国進出直後の米国法人は小規模なことが多い。そんな方々のヒントになればと考えています。
溝口 日本でも上場・非上場や規模を問わず、データドリブン経営を広げたいと思っています。ただ日本の中小企業では「うちはそこまで 」となりがち。一方、...米国の日系子会社は親会社の連結決算に入る、あるいは上場企業並みの管理水準を求められることがあり、（データドリブン経営が）Nice to haveではなくMust have である企業も少なくないと思います。
だからこそ、米国日経法人向けの発信に手応えを感じています。コラムの舞台はサンフランシスコで、主人公の「タジマくん」も頑張っていますよね（笑）
中島 短期間でいろいろやってますよね（笑）。キャラクターは私の実体験や複数の人物像をミックスしています。コラムと連動して、今後は音声や対談でもう少し深掘りしていけたらと思います。
対談のポイントまとめ
IT と管理会計は切り離せない
企業規模が大きくなりデータ量やスピードが増すと、人力だけでは処理できません。リアルタイムで意思決定に資する情報を出すには、IT 活用が不可欠です。
システム導入は目的ではなく手段
「システムを変えれば解決する」という誤解は危険。経営が求める情報は何か、業務フローは正しいかを見極めることが先であり、システムはその実現の手段にすぎません。
分析は事実報告ではない
前年同期比や計画比といった数字の羅列は分析ではなく、ただの結果報告。重要なのは「なぜそうなったのか」「次に何をすべきか」まで踏み込むことです。
導入よりも運用が難しい
システムは正しく入力され、ルール通り運用されなければ機能しません。個人の Excel 管理や誤入力が残ると集計不能になり、導入の意味が失われます。
中小企業・海外子会社こそ活用余地が大きい
リソースが限られる分、IT で人の作業を代替するメリットが大きい。特に日系の海外子会社は親会社から上場企業並みの管理を求められることも多く、「IT × 管理会計」が “必須” になるケースが少なくありません
溝口先生の新刊
『新リース会計基準の道しるべ ―何が変わるのか？／財務数値へのインパクト／適用準備』著：溝口聖規 ／ 発行：税務研究会出版局 （2025/9/3）
2027年4月1日より強制適用される「新リース会計基準」のすべてを解説。本改訂は財務諸表の資産、負債、利益に広範な影響を与え、経営判断や業務フローも大きく変えます。経理部門だけでなく、営業など事業部門の担当者にもわかやすく理解いただけるよう、「リースとは何か」という基本から、新基準の具体的な変更点、財務数値へのインパクト、実務上の準備までを平易な表現で網羅。図表や設例を交え、新時代を生き抜くための道しるべとなる一冊です。
.jpeg)
