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シリコンバレーで24年、日本企業を見続けてきた「架け橋」が語る成功と失敗の分岐点。Kanabo Consulting Inc. Thomas Spargo氏インタビュー
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シリコンバレーで日本企業のビジネスデベロップメントを24年間支援し続けてきた『Kanabo Consulting Inc.』。代表のThomas Spargo氏に、日本企業の米国進出における成功パターンと失敗パターン、そして新しく赴任する駐在員へのアドバイスを伺った。
※インタビュアー：Stateside BizTech。 在米日系企業向けにIT・テクノロジー情報を発信するメディア。日系企業のアメリカでのビジネス展開、特にITオペレーションの課題と解決策に焦点を当てた情報提供を行っている
ニューヨーク出身。コーネル大学卒業後、1991年に来日しパソナに入社。日本人サラリーマンとしての生活を経験し、日本のビジネス文化を体得。その後IBM Japanに転職し、1994年からのインターネット黎明期をITの現場で過ごす。UCLA Anderson School of ManagementでMBAを取得後、IBM Consultingでコンサルタントとしてキャリアを積む。2002年にKanabo Consultingを設立し、以来24年間にわたり日本企業のシリコンバレー進出を支援。市場調査、パートナーシップ構築、スタートアップとのアライアンス支援を専門とする。
2004年に永住権に当選しアメリカへ移住。日本時代のインターネットプロバイダーでのサポート業務経験を活かしシステム開発会社を起業。その後、表情心理学系スタートアップの立ち上げへ参加。食品卸企業にてオペレーション部門、倉庫・物流部門の責任者を務めた後、2015年にFUJISOFT America 設立に参加。2017年より現職COO。MBA、ITIL4 Foundation、ECBAを取得。法人営業、管理会計、ビジネスアナリシス、プロセス改善を得意領域としている。『Stateside BizTech』編集長。
「鬼に金棒」から生まれた会社名
中島 まず、会社名の「カナボウ」がとても印象的ですね。完全に日本語です。
Spargo 「鬼に金棒」という日本語の表現から取りました。昔、日本で働いていた時にこの言葉を聞いて、すごく面白いなと思ったんです。鬼は強いけれど、金棒を持つとさらに強くなる。シリコンバレーで会社を始める時、ユニークで、アメリカ人から見ても印象的で、日本人からは忘れられない名前にしたかった。24年前、会社の名前は重要だとよく言われていましたからね。おかげさまでよく「金棒を振り回してる」なんて言われます（笑）。
パソナで学んだ日本のビジネス文化
中島 Spargoさんはアメリカ人でありながら、日本のビジネス文化を深く理解されていますよね。その原点はどこにあるのでしょうか？
Spargo ニューヨークで育って、コーネル大学で日本語を勉強しました。卒業した1991年頃、アメリカは少し不況だったこともあり、せっかく日本語を学んだので日本で就職してみようと思ったんです。リクルートフェアでパソナの南部靖之社長とお会いして、「東京に来て営業をやりませんか」というオファーをいただきました。
中島 それで日本に渡られたんですね。
Spargo はい。会社の寮に住んで、毎日朝礼をして、完全に日本人サラリーマンの生活を経験しました。1991年から93年までの2年間でしたが、言葉だけでなく、日本のビジネス文化、会社の経営のやり方を体で覚えたんです。周りは全員日本人で、完全に日本語だけの環境。これが今の仕事の原点ですね。
中島 言葉だけでなく、ビジネスカルチャーも身につけたと。
Spargo そうです。言葉ができるだけでは足りないんですよ。日本の会社のやり方、根回しの文化、意思決定のプロセス。そういったものを実際に経験して初めて理解できる。今でもお客様からよく言われるのは、「自分の言葉で話せて、なおかつ現地の知識とコネクションを持っている」ということ。それがうちの強みになっています。
IBMからMBA、そしてドットコムバブル
中島 その後IBMに移られたんですね。
Spargo はい、パソナで2年働いた後、もう少し日本で働きたいなと思っていたところ、友人がIBMで働いていて、「IBMに来ませんか」と誘われたんです。ちょうど1994年、インターネットが始まった頃で、ITにすごく興味があったので転職しました。2年間マーケティングに近い仕事をして、その後アメリカに戻ってUCLAのMBAに進みました。
中島 MBAで得たものは何でしょうか？
Spargo 一番良かったのは会計の知識ですね。アカウンティング、会社のバランスシートやプロフィット&ロスの見方。これがMBAで一番重要な勉強ポイントでした。でも、今振り返ると一番役に立っているのはネットワークですね。同期や同窓生とのつながりは、卒業して30年近く経った今でも活きています。お客様がパートナーシップを考える時、このネットワークを使ってスタートアップにアプローチできる。これが弊社の強みの一つです。
中島 MBA卒業後はどうされたんですか？
Spargo IBMのMBAリクルーティングプログラムがあって、IBM Consultingグループに入りました。サンフランシスコを中心に、IBMのお客様に対して戦略コンサルやIT戦略のコンサルティングをやっていました。そこでコンサルタントとしての自信がついてきたんです。
ちょうど2000年頃、ドットコムブームでスタートアップがすごく盛り上がっていて、自分もやってみようかと。実際にスタートアップを立ち上げてみたんですが、残念ながらうまくいきませんでした。ただ、その中で資金調達のやり方やスタートアップの経営を創業者として経験できた。これは後々すごく役に立ちました。
サイドビジネスから始まったKanabo Consulting
中島 スタートアップは失敗されたとのことですが、そこからどうやってKanabo Consultingにつながったのでしょうか？
Spargo 面白いことに、スタートアップをやりながらサイドビジネスとして、日本語でウェブサイトを作って、アメリカ進出のためのコンサルティングサービスを始めていたんです。そうしたら、びっくりするほど問い合わせが来た。「シリコンバレーに進出してみたい」「アメリカで技術を学びたい」「スタートアップのやり方を知りたい」という日本企業からの相談がどんどん来たんです。
中島 本業よりもサイドビジネスの方が反響があったと。
Spargo そうなんです。スタートアップはダメだったけど、このサイドビジネスは良かった。だったらこっちに飛び込めばいいじゃないかと。それで2002年1月1日にKanabo Consultingを正式に設立しました。今年で24年目、来年で25年目になります。パソナで習った日本のビジネス文化、IBMで学んだITとコンサルティングのスキル、MBAで得た会計知識とネットワーク。全部を組み合わせて今の事業になっています。
調査からパートナーシップ構築まで
中島 Kanabo Consultingの事業内容を詳しく教えてください。
Spargo 大きく分けると「調査」と「パートナーシップサポート」の二つです。
調査は、日本の大手企業からの依頼が多いですね。三菱商事さんなど、今でもよくご依頼いただいています。市場調査やベンチャー調査のレポートを作成します。昔は文献調査が中心でしたが、インターネットの時代になってオンラインで情報が取れるようになり、最近はAIでさらにパラダイムシフトが起きています。
中島 AIの登場で調査の仕事は変わりましたか？
Spargo 大きく変わりましたね。文献調査という意味では、AIでできることが格段に増えました。でも逆に、AIにはできない「人から直接聞く一次情報」のニーズが高まっています。プライベートインフォメーション、公開されていない情報ですね。昔は文献調査がほとんどでしたが、最近はヒアリング調査、インタビュー調査が増えています。人と会って、人から直接情報を取る。これはAIにはできないですからね。
中島 パートナーシップサポートについても教えてください。
Spargo 調査で興味深い企業が見つかったら、次のフェーズとしてアプローチを支援します。「この会社と話したい」となったら、私のネットワークを使って紹介する。POC（概念実証）を一緒にやるのか、投資するのか、日本での再販ライセンスを結ぶのか。お客様のニーズに合わせてサポートします。
中島 逆に、日本からアメリカへ製品を持ってくるパターンもありますか？
Spargo ありますね。最近増えています。日本で開発したソフトウェアをアメリカで販売したいというニーズ。成功事例はまだ少ないですが、メルカリはアメリカ人もよく使っていますし、ドリーム・アーツもベンチャーキャピタルから資金調達していますね。楽天も、eBATESを買収してアメリカで展開しています。ただ、日本と全然違うビジネスなので、日本にいる人はアメリカに来て楽天が何をやっているか知ると、びっくりしますよね。
成功する企業に共通する3つのポイント
中島 24年間で多くの日本企業を見てこられたと思いますが、成功する企業の共通点は何でしょうか？
Spargo 100社以上見てきた中で、成功パターンと失敗パターン、いろんなケースを見てきました。成功パターンにはいくつか共通点があります。
一つ目は、役員のサポートがあること。 日本の会社は根回しの文化がありますよね。その根回しをクリアした上で、役員レベルに最低1人か2人のサポーター、いわゆる「チャンピオン」がいないと話が進みません。
成功したケースでは、日本側のチャンピオンが実際にシリコンバレーに来るんです。1回だけじゃない、2回でも3回でも。スタートアップと会って、最初から契約成立までずっと関わっている。日本に帰ってからもそのリレーションシップを見守っている。
中島 逆に、チャンピオンがいないとどうなりますか？
Spargo そこで終わります。よくあるパターンは、シリコンバレーのテックスカウトオフィスが情報を送るんですけど、受け取る側にキャッチャーがいない。建前では「いる」と言ったりするんですが、それが役員のずっと下の人で、決裁権がない。キャッチボールで言えば、ボールを投げてもキャッチャーがいない状態ですね。役員レベルのチャンピオンがいると、たとえそのアライアンスが最終的にうまくいかなかったとしても、少なくともアライアンスを組むところまでは行くんです。
2年では足りない――長期コミットメントの重要性
中島 二つ目の共通点は何でしょうか？
Spargo 長期的なコミットメントです。 日本企業でよくあるのが、「2年間シリコンバレーに行って勉強してこい」というローテーションプログラムの発想。これだと、せっかく蓄積した知恵（ウィズダム）が消えてしまうんです。
英語がペラペラになるまで最低2年かかります。ネットワーク作りにもすごく時間がかかる。さらに案件を調査してまとめるのにもう2年。つまり、2年でやっと言葉ができて、ネットワークができて、いろんなスタートアップとコネクトできるようになったところで帰国させてしまう。これはダメなんですよ。
中島 成功している企業はどのくらいの期間、人を置いていますか？
Spargo 4年、6年と長く置いています。場合によっては現地採用に切り替えて、永住権（グリーンカード）を取得してずっと残る人もいます。私のお客様の中でも、現地採用になった人が何人もいますね。会社側がそれだけコミットしているということです。
中島 でも、そこまで長く人を置くのは会社として負担が大きいのでは？
Spargo おっしゃる通りです。2年で戻すということは、そこまで期待もしていないから2年で返すという面もある。何年も現地に張り付かせて、しかも直接的な売上がすぐ出るわけじゃない活動に人を割くには、本社側の理解が必要です。
ただ、これはお金の問題ではないんですね。日本の企業はキャッシュを持っている。キャッシュフローも上手で、投資先を探している。問題はファンディングではなくて、コミットメント。人に対するコミットメントなんです。
マーケットフィット――売れる確信があるか
中島 成功している企業はどのくらいの期間、人を置いていますか？三つ目の共通点は何でしょうか？
Spargo マーケットフィットがあること。当たり前のようですが、成功したお客様は、スタートアップを紹介する前に「日本側にこういうお客様がいて、こういう課題を抱えている」と教えてくれるんです。
うちのお客様にはSI企業（システムインテグレーター）が多いんですが、例えば「うちのお客様の銀行がこの問題で困っている」とわかれば、「それならこのスタートアップはどうですか」と提案できる。日本のニーズとシリコンバレーのスタートアップの能力がマッチしている。「このスタートアップと手を組んだら、絶対に今売れるお客さんがいる」というケースが成功するんです。
中島 商売の基本ですね。
Spargo 当たり前のことなんですけどね。タイミングというか、今何が流行っているか、日本だけでなくグローバル的に何が必要かをよく分かっている。必要性を理解している企業が成功します。
失敗する企業が陥りがちな罠
中島 逆に、失敗するパターンはありますか？
Spargo よく見る失敗パターンは、日本で成功していないものをアメリカに持ってくるケースです。「日本で全然売上がないけど、アメリカでやってみよう」という発想。いつも不思議に思うんですが、なぜ日本で評価されていないものがアメリカで売れると思うのか。アメリカンドリームへの憧れかもしれませんが、現実的ではありません。
中島 日本で成功してからアメリカに持ってくるべきだと。
Spargo そうです。日本で成功して、ある程度の売上とカスタマーベースがあれば、アメリカに持ってきた時にケーススタディになる。「NTTドコモはこう使っている」「ソフトバンクはこう活用している」という実績があれば説得力が出ます。逆に、日本で成功事例がないのにアメリカでいきなりやるのは難しいです。
中島 成功率はどのくらいですか？
Spargo 正直なところ、成功したケースは10%程度ですね。もちろん「成功」の定義にもよりますが。アライアンスを組むところまでをゴールにすれば3割くらい。その中で実際にうまく回っているのがさらに絞られます。
新しく来る駐在員へのアドバイス
中島 これからシリコンバレーに来る駐在員にアドバイスをお願いします。
Spargo まず、アメリカのビジネススタイルに変えること。具体的には、LinkedInのプロフィールを英語で作成して、たくさんのコネクションを作ってください。アメリカ人はLinkedInで経歴を確認するし、DMでコンタクトを取る。日本のような名刺交換の文化はないので、その代わりにLinkedInが基本です。バックグラウンドも経歴も全部見られますからね。
ちゃんとしたLinkedInプロフィールを作って、何を探しているか、何をやっているか全部説明しておく。CES（コンシューマー・エレクトロニクス・ショー）とかいろんなイベントに行って人に会ったら、LinkedInでコネクションを作る。これが基本です。
中島 英語力についてはどうでしょうか？
Spargo もちろん英語は重要です。私が日本で働いた時は、周りは全員日本人で完全に日本語の環境でした。逆のことをした方がいいですね。アメリカに来たら、できるだけ現地採用の人と交流したり、現地のイベントに参加したりする。そうすると自然にコネクションも作れるし、英語力も上がります。
中島 ビジネスカルチャーの違いについてはいかがですか？
Spargo 大きな違いがありますね。日本は丁寧なので、「この辺にいるので会いましょう」と言えば会ってくれる。今日のインタビューみたいにね。でもアメリカは「Time is Money」の文化なので、メリットがないと会ってくれません。
ただ、パンデミック以降で変わったことがあって、最初のミーティングは30分のZoom会議でOKという文化になりました。だからファーストステップとして「ウェブコールしませんか」とオファーすると、そこから可能性が始まる。まずはオンラインでアプローチして、いろんなスタートアップとつながっていく。これがアドバイスですね。
日本側のキーパーソンを巻き込む具体的な方法
中島 組織としてのコミットメントが足りない場合、現地の駐在員は何ができるでしょうか？
Spargo さっきのキャッチボールの話に戻りますが、キャッチャーがいない場合は、キャッチャーを見つけなきゃいけない。具体的な方法をお話しします。
例えば、あるプロジェクトがあるとします。「保険クレームをAIで処理する」というスタートアップを見つけた。まずLinkedInで相手の社長にコンタクトして、「弊社はこういうことをやっています。日本でどうですか」と。相手が「いいね、会議しましょう」となったら、夕方5時くらいに Zoom会議を設定する。
ポイントは、その会議に日本側のキャッチャーを招待することです。役員を巻き込まなきゃいけないのは面倒だと感じるかもしれませんが、最初からエンボルブ（巻き込む）した方がいい。招待は簡単に送れるし、出なくても招待が来るだけでスパークになるかもしれない。
中島 「あ、うちの○○君がシリコンバレーでこういうスタートアップと会ってるんだ」と。
Spargo そう、「面白いね、聞いてみよう」となる。私がよく見るのは、ガーッと調査して、たくさんのスタートアップ情報を日本側に投げるんですけど、日本側ではこなせない。ダイジェストできない。だからある程度キュレーションして、「おすすめはこれです。社長、どうですか？」と絞り込んで提案する。そこから可能性が出てくるんです。
中島 セカンドミーティング以降はどうすべきでしょうか？
Spargo 最初のZoom会議でパワーポイントを交換して、「こういうミーティングがありました。A社と会って、AIで保険クレームを処理してます。日本でも使えそうです」と報告する。セカンドミーティングまで行ったら、やっぱり本気になりそうなら日本から来てもらって、直接会わせる。向こうは社長が出てくるわけだから、こっち側もある程度のポジションの人が来て、そこで握手して「じゃあやりましょう」と。そういうフットワークの軽さがないと難しいですね。
人材確保の難しさ
中島 アメリカで人材を確保する難しさについて教えてください。
Spargo 特にカリフォルニアは人を見つけるのが難しいし、高い。パーマネント（正社員）を雇うのは本当に難しいです。JETROのリサーチでも、800社ぐらいのアンケートで一番の課題は「人を雇えない」「人材がいない」でしたよね。
コンペティションが激しいんです。若い優秀な人材はGoogle、Facebook、Metaといった大手IT企業に行きたがる。優秀な人から取られていく。なおかつ、日本の会社だと日本語ができる社員がほしい。英語がメインでも、少しでも日本語ができる人。でも最近、そういう人も減っていますね。日本の国としてのパワーが落ちているから。
中島 そういう状況で、御社のようなパートナーの存在価値は大きいですね。
Spargo そうですね。私自身、妻が日本人で、3人の子供も全員日本語ができます。個人として日本の大サポーターです。今もやっぱり「架け橋」の役割があるんですね。ベストケースは日本人がその架け橋をやればいいんですが、アメリカの政権も変わったし、何があるかわからない。そういう不確実な中で、私みたいな現地の架け橋が力を貸すと、ちょっと安定感ができるんじゃないかと。お客様からもよく言われます。
「架け橋」としての役割
中島 Kanabo Consultingはどんな企業に最も価値を提供できますか？
Spargo 正直に言うと、すでに4年もシリコンバレーにいて、ネットワークも英語力もある方には、あまり価値を提供できません。 一番バリューがあるのは、まだシリコンバレーにいない企業、来たばかりで人脈が少ない企業、自信がなくてジャンプスタートしたい企業です。 弊社のサービスは、いわば「有料のアクセラレーター」。新しい人や新しいミッションがあるけれど、なかなかペースが上がらない時に、すぐにキーマンを見つけたり、スタートアップを紹介したりできる。
中島 これから始める人、始めたばかりの人に最も価値を提供できると。
Spargo そうです。新しく来た方、あるいは新しいミッションがあるけどペースが遅いという時。特にスタートダッシュのところ、立ち上げの時期や難しいプロジェクトの時にお手伝いできればと思っています。私のミッションは、日本企業をサポートして、グローバル競争の中で日本の会社に頑張ってほしいということ。難しい案件ほど、挑戦してみたいですね。
中島 本日はありがとうございました。
対談のポイントまとめ
- 役員レベルのチャンピオンが不可欠
- 日本側に決裁権を持つサポーターがいないと、どんなに良い案件も進まない
- テックスカウトオフィスからの情報を受け取る「キャッチャー」の存在が重要
- 2年のローテーションでは成果は出ない
- 英語力とネットワーク構築に最低2年、案件をまとめるのにさらに2年
- 成功している企業は4～6年、場合によってはそれ以上人を置いている
- お金の問題ではなく、コミットメントの問題
- マーケットフィットを先に確認する
- 「日本にこういう課題を持つお客様がいる」という状態でスタートアップを探す
- 今すぐ売れる確信があるケースが成功する
- 日本で成功してからアメリカへ
- 日本で実績がないものをアメリカに持ち込んでも成功しない
- ケーススタディがあれば説得力が生まれる
- アメリカのビジネススタイルに適応する
- LinkedInプロフィールを英語で作成し、積極的にコネクションを作る
- 「Time is Money」の文化を理解し、まずはZoom会議からスタート
- 日本側のキーパーソンを最初から巻き込む工夫をする
Kanabo Consulting株式会社
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